Достижение целей организации: условия, стратегии и методы

Корпоративная культура компании должна включать в себя правильную организацию и эффективное достижение целей организации. Это нужно для определения направления развития и обеспечения реализации стратегического плана компании на ближайшее время.


Вы узнаете:

  • Какими путями достигаются цели организации.
  • Какие существуют методы достижения целей организации.
  • Какая стратегия достижения поставленных целей является наиболее эффективной.
  • Каким правилам следовать, чтобы достигать поставленных целей.
  • Как работники компании могут помочь в достижении поставленных целей.
  • Как достигать поставленных целей с помощью высокой корпоративной культуры в компании.
  • Как визуализация может помочь в достижении поставленных компанией целей.
  • Как достигать поставленных целей с помощью практики кайдзен.
  • Какие ошибки мешают достигать целей компании.

Для достижения целей организации важно их правильное оформление

Цели необходимо четко определять для каждого уровня организации, каждого ее отдела и подразделения, а также для каждого конкретного сотрудника. Причем не только текущие, но и долгосрочные. Лишь тогда работники будут осознавать, что они делают и какой результат должны получить, и смогут давать более точную оценку своей деятельности с точки зрения приближения к цели.

Как понять, что цель достигнута? Как провести оценку достижения целей организации?

Должен быть достигнут определенный результат. К этому нужно стремиться. Когда человек добивается цели, необходимо ставить новую задачу и конкретизировать, какой ожидается результат. Однако применение такого подхода целесообразно по отношению не к одному или нескольким работникам, а ко всему персоналу организации.

Отталкиваться надо от цели компании, сформулированной в политике по качеству. На нее нужно ориентироваться, ставя задачи отделам. А уже на основании них осуществляется формирование целей каждого сектора, достижение которых возможно с помощью конкретных действий. Процесс аналогичен и для следующего этапа: задачи нижестоящего уровня формируются с учетом целей вышестоящего. Самая низкая ступень — отдельный работник, для которого таким образом определяются цели, задачи и мероприятия. Формулировка индивидуальных целей для каждого работника не обязательна, можно определять командные цели.

Определение целей требует учета ряда факторов:

  • цели должны быть оптимальными, не нужно завышать или занижать их;
  • должно быть возможным объективное измерение целей с получением конкретных числовых значений;
  • необходимо четко определять сроки достижения целей;
  • в достижении целей должна быть необходимость, они обязаны быть полезными.

К определению целей нужно привлекать и сотрудников. А вот выбор способов их достижения — прерогатива непосредственно работника. На плечи руководителей ложится создание необходимых условий для достижения цели (время, персонал, средства). В процессе работы может также потребоваться помощь руководства (совет). Кроме того, оно должно следить за своевременностью выполнения задач и, если понадобится, корректировать цели. Еще одной обязанностью менеджеров является сопоставление целей разных отделов и недопущение наличия между ними конкуренции и противоречий.

Задача руководителя — осуществлять контроль за выполнением заданий, рабочим процессом, в случае необходимости вмешиваясь в него. Если «целенаправленное управление» организовать правильно, то оно будет отлично мотивировать персонал, поскольку успех можно будет измерить, а результаты в достижениях станут очевидными. В организации наладится коммуникация — как относительно личных успехов, так и результатов всего подразделения. Станет реальной координация индивидуальных целей и задач с общими целями организации. А если работник видит, что он участвует в достижении общей цели, то он не зацикливается на своих интересах. Кроме того, он лучше понимает работу остальных.

Пример

В 2009 году руководство одной организации приняло меры по достижению плановых показателей оборота. Целью была реализация товаров на 7 млн долларов за 5 месяцев. Генеральный директор разработал план, согласно которому задачей 20 сотрудников на ближайшие 2 месяца стали звонки потенциальным клиентам и общение с теми, кто уже приобретал в компании товары.

Сотрудники должны были выяснить, собираются ли клиенты обновлять или расширять парк компьютеров и закупать программное обеспечение. Обзвон показал, что клиенты не против сотрудничества. Предполагаемая сумма сделок составила более 22 млн долларов.

Те, кто обзванивал потенциальных покупателей, обязательно фиксировали их потребности, если клиенты хотя бы немного были заинтересованы в продукции компании. Эти сведения поступали в отдел, взаимодействующий с заказчиками. Сотрудники подразделения телефонных продаж стремились во что бы то ни стало выполнить стоящие перед ними задачи, и у них это получилось. Однако, как выяснилось позже, сумма продаж составила всего 2,5 млн долларов.

Что стало причиной провала? Анализ достижения целей организации показал: чтобы выполнить план, работники удаляли старые записи и создавали новые, при этом слишком оптимистично оценивая вероятность продаж. К примеру, позвонив клиенту в г. Екатеринбург, сотрудники выяснили, что он хочет приобрести продукции на 20 млн долларов в течение 3 месяцев, а через 2-3 года планирует закупку на 600 млн долларов.

А в системе указали, что сумма сделок с этим клиентом за 3 месяца составит 600 млн долларов. То есть произошла замена ключевой цели (продажи) на второстепенную (заполнение системы данными об ожидаемой сумме сделок в будущем).

Для достижения целей придерживайтесь формулы «цель — миссия — политика»

Основой стратегии организации являются корпоративные ресурсы. При ее построении рекомендую придерживаться формулы «цель — миссия — политика».

Цель организации необходимо конкретизировать. Ее должен знать каждый сотрудник. Наша цель — увеличить капитализацию компании. Цель основывается на миссии, а та — на четырех постулатах фирмы:

  1. Клиенты мультиформатной сети розничной торговли «Мосмарт» получают сервис высочайшего качества, отвечающий самым взыскательным требованиям.
  2. Задачей компании является удовлетворить все потребности покупателей.
  3. Наша организация применяет новаторские способы работы с потребителями и постоянно их совершенствует.
  4. У нас отличные условия для работников, позволяющие профессионально расти и развиваться.

Миссия — это своего рода фундамент. Приоритеты менеджмента основываются на политике компании. В его фокусе — люди, активы, финансы и продукция. Любой работник, прошедший обучение в компании, знаком с ее политикой. Менеджмент целиком определяется ею. Она раскрывает даже умение персонала организации достигать обозначенных целей, архитектуру компании и пр.

Достичь цели вам поможет новый сервис — http://dnevnik-uspeha.ru/

 

Методы достижения целей организации

Способ достижения цели (как ее достичь) рассматривается в общем смысле, а именно — какую деятельность ведет организация. С целью недопущения дезориентации и неправильного понимания в процессе выполнения задач руководителям следует разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей. Процесс реализации всех пунктов стратегии должен быть отлажен.

Формальное планирование имеет такие ключевые компоненты: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Для реализации планов на долгосрочную перспективу нужно создавать и краткосрочные, согласующиеся с ними. Краткосрочная стратегия — это тактика. Охарактеризуем тактические планы:

  • Разработка тактики осуществляется в развитии стратегии.
  • В разработке стратегии обычно принимает участие высшее руководство, а построение тактики — обязанность менеджеров среднего звена.
  • Тактика — это план действий на небольшой временной промежуток, в отличие от стратегии, которая является долгосрочной.
  • Полное обнаружение стратегических результатов бывает невозможно в течение нескольких лет, тогда как итоги реализации тактики можно обнаружить достаточно быстро. Их легко соотнести с конкретными действиями.

Политика. После того как разработана стратегия и тактика, руководителям необходимо определить дополнительные ориентиры, чтобы персонал не был дезориентирован и не толковал неправильно планы компании. То есть нужно выработать политику.

Политика — это общее руководство для действий и принятия решений. Ее задача — облегчение достижения целей.

Как правило, формирование политики осуществляется высшими руководителями. Разрабатывается она надолго. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, какие методы следует использовать для достижения обозначенных целей. Политика помогает сохранить постоянство целей и избежать принятия близоруких решений.

Процедуры. Чтобы руководить действиями, нужна не только политика. Обязательна также разработка управленцами процедур. Использование наработанного опыта для принятия решений в будущем может быть очень полезно для организации. Напоминания о прошлом помогают предотвратить неверные действия. В случае частой повторяемости ситуации при выработке решения руководители, как правило, стараются использовать проверенный способ действий, считая это правильным.

Процедура — это описание необходимых к осуществлению действий в конкретной ситуации.

Правила. Если план может быть успешно реализован лишь в случае точного выполнения задания, то руководство может решить, что свободы выбора быть не должно. Исключать ее полностью можно и тогда, когда есть вероятность такого поведения сотрудников, которое может стать причиной нежелательных последствий. Для ограничения действий персонала с целью гарантии выполнения конкретных задач определенными способами руководством могут быть разработаны правила.

Правило предписывает определенный порядок действий в специфической единичной ситуации.

Отличие правил от процедур заключается в том, что они регламентируют решение определенного и ограниченного вопроса, тогда как процедуры — это руководства к действию в ситуациях, в которых несколько последовательных операций связаны между собой.

  • Как руководить коллективом: разрабатываем план действий

Эффективная стратегия для достижения целей организации

Стратегия — это совокупность правил и приемов, позволяющих достичь основной долгосрочной цели развития организации.

Разрабатывая стратегию развития компании, нужно соблюдать следующие требования:

  • выбор стратегии может основываться на интуиции и опыте руководства, но насколько она будет осуществимой и качественной, зависит в основном от методологии ее разработки, анализа ситуации и тенденций ее изменения, учета главных факторов успешного развития;
  • если не положить в основу стратегии развития конкретную, понятную и реальную цель, то успеха не добиться; цель эта должна стать целью управления, отражением потенциала организации;
  • реализацией стратегии занимаются люди, поэтому, разрабатывая ее, помните о необходимости учета человеческого фактора. Какой бы идеальной стратегия ни была, воплотить ее можно лишь при условии, что персонал будет заинтересован в ее реализации;
  • стратегия — это не только набор и последовательность вероятных результатов деятельности, но и умение распределить ее этапы во времени. Разработка стратегии требует верного расчета сроков, а ее реализация — эффективного использования времени.

Стратегия организации представляет собой программу, позволяющую перспективно управлять. В связи с этим технологии управления, уровень подготовки персонала, социально-психологическая обстановка в компании должны соответствовать содержанию стратегии.

Компания может иметь не одну стратегию. Рассмотрим наиболее важную — экономическую. Она дает ответы на вопросы «Чего и сколько производить?», «Какие методы и средства применять для производства?», «Для кого и когда производить?»

Эти вопросы раскроются, если экономическая стратегия будет четко регламентировать:

  • как исследовать условия конкурентного преимущества;
  • как изучать рынки потенциальных товаров и услуг и выбирать такие сферы деятельности, которые позволят предприятию быть гибким в изменяющихся рыночных условиях, то есть переориентироваться на работу в экономической, правовой и социальной зонах, являющихся наиболее благоприятными;
  • как формировать ассортиментный портфель организации, чтобы он был актуальным и удовлетворял индивидуальные и производственные потребности потенциальных клиентов (как отечественных, так и иностранных), а также обеспечивал на этой основе регулярное получение компанией экономической прибыли, то есть такой, благодаря которой возможна реализация программы расширенного воспроизводства;
  • как распределять собственные средства организации и дополнительные (привлекаемые со стороны) между различными направлениями деятельности, чтобы продуктивность их использования (рентабельность) была наиболее высокой;
  • как взаимодействовать с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, чтобы суметь поддержать стратегический потенциал компании в экономическом плане на уровне, обеспечивающем обладание конкурентным преимуществом на протяжении всего жизненного цикла;
  • какой должна быть политика ценообразования, чтобы она могла обеспечить устойчивость организации в будущем как при осуществлении деятельности в традиционных сегментах рынка, так и при освоении новых;
  • как на раннем этапе обнаруживать предпосылки кризисных явлений как в экономике страны и ее отраслях, так и внутри организации; как предотвратить несостоятельность предприятия, его крах.

Устанавливая правила и приемы, позволяющие эффективно реализовать эти направления деятельности, экономическая стратегия компании с момента, когда начинает формироваться ее производственный профиль, и все последующее время, пока она будет функционировать, должна иметь целью поддержание конкурентного преимущества, предотвращение банкротства, обеспечение получения хорошей прибыли в постоянно изменяющихся условиях.

Анализ рассмотренных выше аспектов экономической стратегии позволяет понять, что выработать эффективные стратегические решения можно, только обработав большие объемы информации различного характера, которую предварительно нужно собрать. Это и есть основные направления деятельности организации при разработке стратегии:

  • ведение переговоров с различными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками сырья и материалов, покупателями, заказчиками и т. д.;
  • непосредственно выработка стратегических решений.

Составляющие экономической стратегии: товарная стратегия; стратегия ценообразования; взаимодействия с рынками ресурсов, денег, ценных бумаг, снижения трансакционных и производственных издержек; внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность; стимулирование персонала; предотвращение банкротства.

Объединяет все эти составляющие экономической стратегии то, что они формируют мотивы, побуждающие принять то или иное стратегическое решение, и обеспечивают эффективность достижения целей организации.

5 золотых правил достижения организацией поставленных целей

Достижение долгосрочной цели организации можно сравнить с преодолением марафонской дистанции. Это проверка, насколько вы выносливы, дисциплинированы и умеете сосредотачиваться на главном. Достойно прийти к финишу вам поможет следование следующим правилам:

Правило 1. Цель должна быть одна

Долгосрочная цель у бизнеса должна быть одна. В противном случае неизбежен конфликт между целями, чреватый распылением усилий и внимания на несколько направлений.

Не пытайтесь достигнуть сразу двух долгосрочных целей

Когда-то мы ошиблись, начав параллельно заниматься решением двух долгосрочных задач: попасть в лидеры производителей вина в России и выйти на самоокупаемость. Через небольшой промежуток времени стало очевидно, что эти цели противоречат друг другу. Невозможно получать огромную прибыль, занимаясь производством вина премиум-качества. В основном зарабатывают состояния те, кто делает вино в больших количествах на основе импортных виноматериалов. Самостоятельное же выращивание винограда для своего производства (чем занимаемся мы) требует много средств, сил и времени. Поняв это и хорошо все продумав, мы провели диверсификацию бизнеса и начали выпускать напитки с высокой маржей — коньяк и шампанское. Хотя основной целью так и осталось производство российского вина высокого качества.

Правило 2. Цель должна быть максимально конкретной

Необходимо, чтобы степень реализации цели можно было измерить. Например, задача «расширить производство» является неопределенной, ее нужно конкретизировать: «увеличить выпуск продукции вдвое за 3 года за счет запуска нового цеха». Кроме того, имеет значение внешняя оценка — мнение независимых экспертов рынка и рейтинговых агентств. Поэтому возможна иная формулировка задачи «добиться выпуска продукции более высокого качества»: «получить высокую оценку экспертов».

Отзывы, пожелания и рекомендации клиентов, а также экспертные оценки помогают достигать поставленной цели, не сбиваясь с пути и не привязываясь к сиюминутной прибыли. Всегда хочется выпустить товар попроще, ведь это не окажет влияния на рынок сбыта. А обратная связь вызывает желание инвестировать в совершенствование продукта.

Правило 3. Нужно разбить путь к цели на контролируемые этапы

Разработайте поэтапный тактический план, в ходе реализации которого вам нужно:

  • снизить себестоимость производства, избавившись от активов, не являющихся источником стабильного дохода и не имеющих потенциала для реализации;
  • изменить ассортиментный портфель организации, что позволит позиционировать себя более конкретно. Целесообразно поделить вашу линейку продуктов на сегменты (премиум, эконом);
  • нарастить маржинальную составляющую бизнеса.

Реализовать этот план следует за 3 года. Первого года хватит, чтобы снизить себестоимость, второго — чтобы перезапустить линейку. За третий год нужно выйти на самоокупаемость.

Правило 4. Нельзя сдаваться, даже если обстоятельства сильнее

Даже при грамотном планировании и точном определении сроков выполнения задач есть вероятность возникновения объективных обстоятельств, требующих временной приостановки действий или корректировки плана. Тем не менее возвращение к первоначальному порядку является обязательным. Чем скорее оно произойдет, тем лучше. Нельзя сворачивать с выбранного пути и оставлять невыполненными прежние задачи, принимаясь за решение новых.

Правило 5. Планы нужно корректировать

На пути к цели вы, скорее всего, столкнетесь с непредвиденными трудностями. Будьте готовы изменять планы в соответствии с новыми обстоятельствами.

Планы не всегда соответствуют реалиям

В наших планах отсутствовало разведение брендов по цене, но, поработав год и проведя анализ данных, мы увидели, что продажи вина премиум-класса идут так же хорошо, как и реализация недорогих винных напитков. Когда мы увеличили цену на премиальное вино, выпускаемое небольшими партиями и имеющее высокую себестоимость, то столкнулись с непониманием покупателей: они считали, что отечественный напиток не может быть дорогим. Тем не менее маржа повысилась — как следствие, увеличилась окупаемость проекта. В случае с эконом-сегментом пришлось вырабатывать с дистрибьюторами компромиссное решение, которое позволило адаптировать отпускную цену под невысокую стоимость на полке.

Окупаемость этого бренда стала возможной за счет роста продаж. В результате премиум-линейка стала лицом компании, а реализация недорогих напитков позволила ускорить движение к самоокупаемости и выручить средства на развитие премиального бренда.

Как сотрудники могут помочь организации достичь поставленной цели

Например, вы поставили цель. Следующий этап — привлечение персонала к ее реализации и оценка его способности дойти до конца. Лучше всего провести презентацию цели, а затем — мозговой штурм. Не теряйте спокойствия, если вас будут критиковать. Выслушайте мнение каждого сотрудника. Умение достигать целей с помощью своих работников свидетельствует об отличных навыках управления.

В одной из организаций сократились продажи в 2003-2004 гг. Часть персонала попала под сокращение, другие работники оказались в состоянии неопределенности. Им нужно было освоить новый рынок. В штате осталось примерно 20 человек. Организовали совещание, сообщили о текущем положении компании, обозначили главную цель.

Каждый работник должен быть предложить свой способ достижения поставленных целей и задач и рассказать, как он решил бы проблему, в презентации.

Через неделю были готовы 20 проектов с описанием специфики определенного участка работы. На общем собрании были выявлены предложения, имеющие наибольшую ценность. На их основе разработали сводный план, после чего определили индивидуальные цели для каждого сотрудника. Большое значение играло то, что они практически сами поставили их себе и потому были готовы приступить к их реализации.

Новая стратегия оказала сильное влияние на продажи: за первые 3 месяца выручка предприятия значительно сократилась. Однако персонал понимал, что происходит, и продолжал упорно работать. Руководство, оценив, в каких обстоятельствах оказались сотрудники, выделили средства для их материального поощрения. К концу года в организации наблюдался рост продаж на 35 %.

Ставьте цели на основе достигнутых результатов

При определении целей как для себя, так и для работников нужно брать за основу уже полученные результаты. Например, выручка от продаж в прошлом году составила определенную сумму. Значит, в этом году вы должны достичь чуть более высоких показателей, но ни в коем случае не меньших. Ставить цели нужно, беря в расчет имеющиеся ресурсы.

Если кредит организации равен 100 % собственного капитала, то это должно учитываться при планировании. В расчет могут браться лишь свои амбиции.

Цель должна быть измеримой количественно. Вы должны обслужить столько-то покупателей, продать столько-то единиц товара. Конкретизируйте цели. Например, задачей является реализация 2000 машин до конца года. Понадобится постоянное отслеживание продаж для понимания, приближаетесь ли вы к цели. Если сформулировать ее неопределенно, то реализация будет невозможна. После постановки основной цели следует разбить ее на более мелкие.

Если компания развивается поступательно, то это свидетельствует о грамотном управлении ею. Поясним на том же примере. Ваша цель — продажа 2000 авто за год. Всего же в столице продали 10 000 машин. То есть вы занимаете 20 % объема рынка. Следует учесть два нюанса.

Первый — вы должны реализовать 2000 автомобилей, даже если всего будет продано 2500.

Второй нюанс — обязательный анализ ситуации после достижения цели. Например, вы продали 2000 машин, однако общее количество реализованных в Москве автомобилей — 12 000. То есть конкуренты продали 10 000, что говорит о необходимости доработки вашей стратегии. Чтобы достижение стратегических целей организации было возможным, требуется постоянное повышение планки.

Кроме того, достижение обозначенных вами целей возможно, только если персонал организации будет мотивирован на это, а приоритеты фирмы совпадут с его. Добиться этого можно, развив корпоративную культуру, правильно разработав систему поощрений, создав доверительную атмосферу, обеспечив возможность личного общения сотрудников с руководством.

Очень важна правильная оценка руководителем потенциала работника и определение его приоритетов. Персонал должен видеть в своем начальнике образец для подражания.

Как визуализация способствует достижению целей организации

Перспективы визуализации как HR-инструмента для достижения целей организации разноплановые и масштабные.

Чтобы эффективно управлять работниками, нужно воздействовать на них, используя для этого целенаправленно и дозированно различные способы:

  • стимулировать их (основываясь на удовлетворении определенных нужд и потребностей);
  • информировать (предоставлять сведения, необходимые для самостоятельного планирования и организации рабочего процесса, а также развития);
  • убеждать (для чего воздействовать на личностные ценности сотрудника);
  • принуждать (применять меры административного характера с целью заставить выполнять свои обязанности).

Восприятие большей части этих методик является более легким, в случае если они подаются визуально.

Визуализация в общем смысле — совокупность приемов и методов, позволяющих преобразовать числовую информацию (статичных и динамичных процессов) в зрительный спектр, который удобно воспринимать.

Визуализация делает возможной наглядную и доступную демонстрацию почти любого процесса, начиная от личных результатов каждого работника и заканчивая общими достижениями и стратегическими планами на долгосрочную перспективу.

Высокая значимость средств визуализации обусловлена несколькими причинами:

  1. Инструменты визуализации позволяют доступно презентовать стратегию и в графическом виде описать бизнес-процессы компании для персонала.
  2. В формировании имиджа организации не последнюю роль играют визуальные объекты — ролики об истории развития, достижения, грандиозные планы, символ и логотип.
  3. Одним из лучших инструментов является инфографика, с помощью которой возможно простое и наглядное представление результатов деятельности за определенное время.
  4. Индивидуальные графики каждого работника с показателями их успешных проектов (сделок, продаж, профессиональных достижений) — хороший способ мотивации персонала.
  5. Использование в ходе профессионального обучения видеоматериалов, инфографики, прослушивание вебинаров — эффективный способ повысить уровень квалификации и приобрести новые знания и навыки.
  6. Чтобы создать оптимальный микроклимат в коллективе и вызвать у работников ощущение причастности к общему делу, многие компании-лидеры рынка формируют и транслируют корпоративные и коллективные ценности.
  7. Способом, позволяющим мотивировать сотрудников, является геймификация. Она предполагает вовлечение их в корпоративную игру или соревнование.

Это далеко не все возможности визуализации. С учетом того, что сейчас все пользуются мобильными устройствами и имеют постоянный доступ в интернет, программистами разработано немало инструментов, обеспечивающих беспрерывную связь с каждым из сотрудников организации.

Приведем примеры лишь некоторого ПО, оказывающего помощь в управлении коллективом, способного мотивировать и информировать сотрудников за счет обеспечения их постоянной взаимосвязи:

  1. Org Visualization by Nakisa — программа, визуализирующая организационную структуру. В ней можно просмотреть данные обо всех работниках, аналитические показатели (для HR-специалистов и руководителей). В программное обеспечение интегрирована соцсеть.
  2. Data Quality Console — эта программа позволяет находить ошибки и анализировать кадровые и организационные данные. Ее использование гарантирует своевременное выявление различных ошибок. Предусмотрено их графическое отображение.
  3. Succession Planning — это инструмент, позволяющий управлять талантами. С его помощью рекомендуется осуществлять подбор кадров по ключевым показателям, а также создавать пул преемников.

Кайдзен как эффективный метод достижения поставленных целей организации

Существует простой метод достичь сложной цели: движение к ней должно быть медленным, но верным. Название такого способа — «кайдзен».

  1. Задавайте маленькие вопросы. Нередко вопросы, задаваемые руководством подчиненным, слишком трудные: «Какие ваши ежедневные действия помогут компании занять лидирующие позиции на рынке?» Такие вопросы заставляют сотрудников нервничать. Лучше спросить по-другому: «Какие мероприятия вы можете предложить с целью совершенствования производственного процесса или продукции?» Например, стюардесса American Airlines заметила, что большинство пассажиров оставляет оливки в салатах несъеденными, о чем сообщила руководству. Узнав, что цены на поставляемые авиакомпании блюда зависят от количества ингредиентов в них (они более высоки для сложных многокомпонентных блюд), руководство решило заказывать салат без оливок. Это позволило сэкономить 400 тыс. долларов США.
  2. Совершайте маленькие шаги. Действия, которые не изменяют привычное течение рабочего процесса, не настораживают сотрудников. Медицинский центр терял клиентов: им приходилось слишком долго ожидать своей очереди, и они переходили к конкурентам. Нанять дополнительных сотрудников или ограничить продолжительность приема для решения проблемы было нельзя. Но руководство нашло выход: медицинская сестра лично извинялась перед каждым пациентом, который был вынужден долго ждать, а врач при прощании с ним искренне благодарил за выбор клиники. Принятые меры привели к сокращению оттока пациентов на 60 % за несколько месяцев.
  3. Решайте маленькие проблемы. Одним менеджером компании Toyota было изменено главное правило сборки: раньше, когда конвейер двигался, работник осуществлял лишь одну операцию, а контроль качества продукции на выходе был задачей инспектора. После изменений по всей линии были прикреплены шнуры, с помощью которых работник мог при обнаружении брака в любой момент остановить конвейер. Это позволило значительно повысить качество продукции. Своевременное выявление и устранение маленьких проблем должно быть в приоритете. Оно поможет не допустить перерастания их в системную ошибку.
  4. Раздавайте маленькие награды. Американская компания Southwest Airlines поощряет сотрудников за отличные результаты деятельности, вручая купоны на продукты (на 5 долларов). Такая практика показывает, что подобные поощрения имеют не меньшую эффективность, чем дорогие подарки и большие премии. Это просто объяснить: крупные вознаграждения вызывают повышенное чувство ответственности, творческий импульс может погаснуть. Получая же маленькие подарки, люди вдохновляются на еще более продуктивную работу.

Почему надо помогать конкурентам

Среди методик, которые я люблю применять, стоит выделить технику достижения цели «4 шага». Их тибетские названия: Ши, Самба, Шерпа и Тартук.

Шаг 1. Определитесь с вашими желаниями. Мысль должна быть ясной. Например, вы руководитель компании или вашим желанием является увеличение прибыли на 30 %.

Шаг 2. Найдите того, у кого есть такое же желание, и помогите ему. То есть вам нужно найти владельца или руководителя предприятия, которому вы можете помочь вырасти. Это непросто, поскольку обычно мы видим в других конкурентов и не хотим тратить время и средства, оказывая им помощь (представьте, что компания Coca-Cola помогает PepsiCo). Но таково требование данной техники: вам нужно на безвозмездной основе оказать помощь коллеге, желающему увеличить свой доход. Объясните ему свою инициативу помочь бескорыстно желанием посадить ментальное семя. Занимайтесь чужими делами один час в неделю, например в пятницу вечером. Не знаю, как в России, но в США в пятницу после обеда не принято работать. Поэтому потраченный на помощь другим час не скажется отрицательно на ваших делах. Что вы можете сделать для других? Можно помочь с сайтом, маркетингом, разработкой нового продукта.

Шаг 3. Окажите помощь на деле. К примеру, уже ведя обучающую деятельность, я нашел мексиканскую организацию-конкурента, проводящую тренинги, целью которой был запуск собственного курса обучения. Я предложил ей разработать совместную программу. В итоге лекцию посетило несколько тысяч слушателей.

Шаг 4. Порадуйтесь тому, что помогли другому. В ходе выполнения предыдущих шагов вы посадите у себя в сознании семя. Однако оно может и не дать всходов, если его не поливать и не удобрять. Как это делать? Перед сном подумайте о том, чем вы помогли своим коллегам. Если мысли вызывают у вас радость, то будьте уверены, она подействует на семя подобно воде и удобрениям. Регулярный «полив» обеспечит быстрые всходы, а из них вырастет то, что вы хотите.

10 распространенных ошибок, мешающих достижению целей

Ошибка 1. Мотивации нет, а вы продолжаете работать над целью

Из-за того, что дело нельзя оставлять незаконченным.

Это действительно так. И ошибка не в том, что вы не бросаете начатое, а в том, что работаете без энтузиазма.

И дело не в том, что, работая неохотно, собрав всю силу воли в кулак, вы тратите очень много сил и времени, долго настраиваясь на каждое действие. А в том, что вы делаете все менее качественно и даже в случае достижения обозначенной цели вы (или ваш заказчик) не будете удовлетворены результатом.

Мотивация может исчезать, от этого никто не застрахован. Однако для получения отличных результатов ее наличие является обязательным вплоть до окончания выполнения задачи.

Ошибка 2. Цель сформулирована неправильно

Неточная формулировка целей или определение их как желаний ведут к тому, что они становятся недостижимыми физически. И работа с ними аналогична стрельбе в мишень, которую не видно.

Если цель сформулирована правильно, то она будет звучать как конкретный результат, который можно измерить, увидеть или ощутить. Существуют различные методики, предлагающие использовать при определении цели от 5 до 14 критериев, обеспечивающих эффективность формулировки.

Ошибка 3. Цель не соответствует вашим ценностям или вовсе не ваша

В пример можно привести желание честного человека с правильными ценностями быстро заработать, используя нечестные способы. И у него это совсем не получается.

Другой пример: у человека цель — написание диссертации, хотя ему это совсем не нужно, но настаивает отец. Или он хочет приобрести дорогой автомобиль, чтобы поднять свою ценность в глазах коллег.

Если цель не является вашей, то ее достижение будет либо невозможно, либо не доставит вам радости, чувства удовлетворения и ощущения, что вы старались не зря.

Поэтому обязательно анализируйте цель на предмет соответствия вашим ценностям. В случае если вы сомневаетесь, что она ваша, необходима ее трансформация.

Ошибка 4. План прописан в виде действий. Вы мыслите как «процессник»

Эту ошибку не так просто заметить людям с метапрограммой «процесс». По мнению «результатников», которые представляют мир в виде результатов, достижений и чек-листов, «процессники» отстают от жизни. Но это не так, просто им свойственна «потоковость». Для них нормальным является полное погружение в процесс и бесконечное совершенствование, поскольку конкретные критерии выхода отсутствуют.

Если план содержит перечень того, что должно быть сделано, то его автор — определенно «процессник». И эффективность такого типа планов самая низкая. Выполняются они чересчур долго и в большинстве случаев их вовсе не могут завершить.

Если вы увидели в себе «процессника», не опускайте руки. Не пытайтесь трансформироваться в «результатника», ведь и у вас есть свои преимущества. Просто при составлении планов используйте шаблоны, разработанные «результатниками». Тогда вы добьетесь эффективности.

Ошибка 5. Некоторые шаги плана зависят от обстоятельств и других людей

Если это так, не исключайте вероятности того, что вы будете все время отставать от плана не по своей вине.

В основном это воспринимается людьми как должное: «Разве может быть по-другому? Даже у магазинов есть график работы!» Но использование такого подхода влечет за собой зависимость от других. Конечно, полное исключение влияния не зависящих от вас факторов невозможно, однако план от них зависеть точно не должен.

Ошибка 6. В ваших целях нет системы, вы хватаетесь то за одно, то за другое

Представьте, что ваша задача — набрать ведро воды. Чтобы наполнить его, вы берете воду из озера кружкой. Ведро — ваша цель, а кружка — ежедневный объем. Согласно плану ведро полностью наполнится, например, за 20 дней.

А теперь представьте, что ведер 5 (или больше, сколько у вас целей) и воду из кружки вы выливаете постоянно в разные ведра. И за 20 дней полным не станет ни одно из них. Как и за 40, и за 60 дней.

Цель будет достигнута примерно за 80-100 дней. Вам это подходит? Вероятнее всего, в таком случае вам придется отказаться от некоторых целей. Либо вы возьметесь сразу за все, однако желаемых результатов не получите.

Однако фокусировка лишь на одной цели тоже нежелательна. Ее можно сравнить с принятием однообразной пищи в течение 20 дней — она скоро надоест. Разрабатывайте общий план и систему приоритетов.

Ошибка 7. Цель либо слишком масштабна, и непонятно, с чего начать, либо чересчур мала и не зажигает вас

Чтобы не быть немотивированными, люди часто ставят слишком масштабные цели и не знают, с чего начать их достижение. Либо наоборот, их страшат крупные цели и мотивация теряется. Может показаться, что выходом будет найти золотую середину, но это не есть правильное решение.

Нужно ставить такую цель, чтобы ее масштаб был достаточен для вашего вдохновения. Однако в то же время она должна быть достижимой и реалистичной. Не смотрите на цели плоско, используйте принцип матрешки.

Ошибка 8. Вы постоянно отвлекаетесь, не держите концентрацию на цели

На самом деле это не показатель того, насколько хорошо вы умеете концентрироваться. Ведь если человеку интересно то, чем он занимается, проблем с концентрацией не возникает. Трудность заключается в превращении процесса достижения цели в рутину.

Чтобы ее решить, нужно суметь превратить рутину в интересный процесс.

Ошибка 9. Вы быстро загораетесь новой целью, а потом ваш интерес так же стремительно затухает и вы бросаете цель

Успех вашим действиям обеспечен, если вы будете верны обозначенной цели. Здесь нет ничего сложного: если вы не готовы работать, пока не добьетесь желаемых результатов, значит, цель не является вашей и вам не нужна.

Работать с целями сложно. Основная трудность — определить СВОЮ цель. Если с этим вы справитесь, то остальное дастся легко. Это как найти свою любовь.

Однако за качеством цели следят далеко не все. В основном все стремятся быстрее «поставить галочку» и набрать их как можно больше. Как будто это самое главное…

Ошибка 10. Вы постоянно откладываете начало действий и приступаете к ним, когда сил и времени для качественной работы уже осталось мало

Эффективность мотивации дедлайном, безусловно, самая высокая, однако этот вариант «пещерный». Пора приобщаться к современным технологиям.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *